Führung im Wandel

«Einmal im Leben bin ich jetzt doch im Kloster», sagt Claudia Lüthi, die neue Leiterin «Leben im Alter» in Frienisberg. Sie setzt auf Führung, die Verantwortung verteilt, Teams stärkt und Spielräume öffnet.

Claudia Lüthi, Sie sagen, Frienisberg sei wie ein Dorf. Was haben Sie am ersten Tag gesehen oder erlebt, bei dem Sie dachten: Okay – das ist hier anders?

Ich bin über den Dorfplatz gegangen und habe gesehen, wie sich Bewohnende, Mitarbeitende und Geschäftsleitung ganz selbstverständlich begegnen. Man grüsst sich, bleibt kurz stehen, spricht miteinander. Diese Nähe gehört zum Alltag.

Was macht gute Führung aus?

Menschen mögen und mit unterschiedlichen Menschen arbeiten können. Klar sagen, was erwartet wird, und meine Mitarbeitenden gleichzeitig unterstützen. Ich halte wenig vom Modell «eine Person weiss alles». Für mich bedeutet Führung, Verantwortung abzugeben und Mitarbeitende zu stärken, damit sie Entscheidungen in ihrem Handelsspielraum selbst treffen können – dort, wo sie arbeiten. Dazu gehört auch eine gesunde Fehlerkultur: Fehler passieren uns allen. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen und was wir daraus lernen. 
 

Führung funktioniert nicht mehr über Einzelkämpfer:innen.

Welche Rolle spielt Selbstverantwortung im Alltag?

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende ihren Handlungsspielraum kennen und nutzen. Was können wir hier und heute beeinflussen? Zur Selbstverantwortung gehört auch, Bestehendes zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen. Was gestern gut funktioniert hat, muss nicht zwingend morgen noch passen.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit zwischen Pflege, Betreuung, Hauswirtschaft, Therapie und Medizin im Frienisberg?

Ich erlebe viel Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Wichtig ist für mich das gegenseitige Verständnis: Ich will verstehen, wie andere Bereiche arbeiten und wo ihre Herausforderungen liegen. Ich hole mir Wissen bei Kolleg:innen aus anderen Fachrichtungen und erlebe diesen Austausch als zentral. Jeder Bereich ist wichtig – von der Technik über die Reinigung bis zur Gastronomie.

Wie befähigen Sie Ihre Kader-Mitarbeitenden in ihrer Führungsrolle?

Am Anfang steht für mich das gegenseitige Kennenlernen: Wo liegen Stärken, wo Entwicklungsfelder? Das entsteht über Gespräche und Vertrauen. Ich arbeite viel individuell mit Feedback und Coaching. Gleichzeitig ist es ein Gewinn, wenn das Kader als Gruppe zusammenfindet und voneinander lernt. Wenn gute Lösungen geteilt werden, entsteht weniger Einzelarbeit – und mehr gemeinsames Weiterkommen. Diskussionen dürfen intern offen geführt werden, nach aussen braucht es eine gemeinsame Haltung.

Flexible Arbeitszeitmodelle sind anspruchsvoll. Wie gehen Sie in Frienisberg damit um?

Wir dürfen noch flexibler werden. Gleichzeitig habe ich gemerkt, dass pauschale Lösungen nicht funktionieren. Geteilte Dienste wollte ich zu Beginn abschaffen – bis sich gezeigt hat, dass sie für einige Mitarbeitende sinnvoll sind, die in der Region wohnen und die Pause für Familie oder Verpflichtungen nutzen. Wichtig ist mir, Modelle zu entwickeln, die unterschiedliche Lebensphasen berücksichtigen.

Heute arbeiten mehrere Generationen zusammen, die sehr unterschiedliche Erwartungen an Arbeitszeiten und Planung haben. Was für die einen gut passt, ist für andere kaum machbar. Entscheidend ist, dass wir hinschauen, miteinander im Gespräch bleiben und tragfähige Lösungen entwickeln. Ich kann mir auch vorstellen, dass stabile Teams ihre Einsatzplanung selbst übernehmen.

Wie finden Sie die Balance zwischen wirtschaftlichen Anforderungen und einem Führungsstil, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt?

Ein Patentrezept gibt es nicht. Entscheidend ist der Fokus: Was ist unser Kernauftrag – und was gehört im Moment nicht dazu? Transparenz hilft, Verständnis zu schaffen.

Die finanziellen Rahmenbedingungen können wir nicht verändern. Umso wichtiger ist die Frage: Wo können wir also Einfluss nehmen? Welche Innovationen helfen uns im Umgang mit dem Fachkräftemangel? Ich bin überzeugt: Je gesünder das Arbeitsumfeld ist und je mehr Gestaltungsspielraum Mitarbeitende haben, desto besser lassen sich auch wirtschaftliche Anforderungen tragen.

Führung muss nicht zwingend an hohe Pensen gebunden sein, sonst verlieren wir gute Leute.
 

Der Pflegealltag ist fordernd. Wie gelingt es Ihnen, eine wertschätzende und resiliente Arbeitsumgebung zu gestalten?

Indem ich hinschaue und im Gespräch bleibe. Nicht alles rechtfertigen, sondern gemeinsam Lösungen suchen: Wo können wir entlasten, wo etwas verschieben, wo Prioritäten neu setzen? Wer einen grossen Teil seines Wissens einbringen darf und Teil eines verlässlichen Teams ist, hält Belastung besser aus.

Welche strukturellen und digitalen Veränderungen sind in der Langzeitpflege in den nächsten Jahren besonders wichtig?

Für mich stehen zuerst die Prozesse im Zentrum. Wenn diese nicht klar sind, bringt auch die beste IT keine Entlastung. Digitalisierung kann unterstützen, etwa bei Dokumentation oder Dienstplanung, ist aber kein Selbstzweck. Gleichzeitig müssen wir Strukturen prüfen: Führungsspannen, Stellvertretungen und Verantwortlichkeiten so gestalten, dass sie nicht an einzelnen Personen hängen bleiben. Dazu gehören auch Teilzeitmodelle.

Was wünschen Sie sich von der nächsten Generation von Führungskräften im Gesundheitswesen?

Mut, Dinge auszuprobieren – und sie auch wieder zu verwerfen, wenn sie nicht funktionieren. Ehrlichkeit, Offenheit und die Bereitschaft, Themen anzusprechen, auch nach oben. Und wir brauchen neue Modelle: Führung muss nicht zwingend an hohe Pensen gebunden sein, sonst verlieren wir gute Leute.

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